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Change-Management - eine Schimäre?

6. Juni 2017 - 7:41

Schluss mit trügerischen, in die Irre führenden Annahmen

 

 Wenn Unternehmen in Veränderungssituationen kommen, engagieren sie gerne Experten und versprechen sich von deren Methoden und Vorgehensweisen den Erfolg / Durchbruch im Veränderungsprozess. Die Berater sollen es also richten.

Als Führungskraft nimmt man dann an moderierten Change-Workshops teil, in denen man sich z.B. auf einer auf dem Boden ausgelegten (emotionalen) Change-Kurve positionieren soll. Danach wird intensiv darüber diskutiert, warum man sich dorthin positioniert hat.

Andere Berater kommen ins Haus und optimieren Prozesse und Organisation, so wie sie es möglicherweise kurz zuvor bereits bei anderen Unternehmen getan haben, und diese Vorgehensweise daher als Benchmark gilt.

Zur Klarstellung:

Es ist nutzbringend und sinnvoll, für die Steuerung der vielfältigen Herausforderungen einer Veränderung, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen. Der unvoreingenommene, ja unbequeme Blick von außen mit Fragen und Hypothesenbildung unterstützt dabei, Klarheit darüber zu gewinnen, welche möglichen Schritte zu mehr Effektivität führen.
 

Dabei gehören typischerweise folgende Überzeugungen zu einem professionell verstandenen Change-Management:

  • Alle Betroffenen müssen beteiligt werden
  • Verstehen kommt vor dem Sich-Einlassen
  • Wir müssen nach „best practice“  suchen und die Erfolgreichen kopieren.
    Das reduziert den Aufwand.
  • Das Veränderungs-Knowhow überlassen wir ausschließlich dem externen Dienstleister. Dafür bezahlen wir ihn ja.
  • Die Psycho-Logik menschlichen Verhaltens (unbewusst innere Haltungen und dazugehörige Verhaltensmuster) in Veränderungssituationen mit all ihrer Komplexität müssen wir hier ignorieren. Zahlen, Daten, Fakten,
    Ziele und Strategien sind wichtiger.

Nun, warum sind solche Überzeugungen irreführend?

Warum ist ein so verstandenes Change-Management eine Schimäre mit der Konsequenz, dass die gewünschte Veränderung nicht eintritt und die Entwicklung in eine nicht gewünschte Richtung geht?

Wer in schwierigen Situationen „Stäbe von Beratern“ engagiert, sendet damit auch ein Signal an seine Mitarbeiter. Die fragen sich dann nämlich sehr schnell:
Warum brauchen wir hier Berater? Wissen unsere Führungskräfte nicht selbst, was zu tun ist?

Was also ist genau die Rolle der Führungskräfte bei einer (extern begleiteten) Veränderung? Und was bedeutet die Antwort auf diese Frage für Führungsaufgaben und Führungskompetenz?
 

Tatsächlich ist es Aufgabe und Verantwortung der Führung (über alle Hierarchieebenen hinweg), die Veränderung mit allen Konsequenzen zu „treiben“ und zu gestalten. Promoter, Change Agent sind häufige Beschreibungen für diese Rolle der Führungskraft in Veränderungsprozessen.

„Führung“ ist vor allem situative Intervention in kritischen Momenten. Für die Mitglieder einer Organisation ist eine Veränderung natürlich gekennzeichnet durch viele kritische Momente, da zunächst Widerstand und in der Folge Irritation herrschen. Je unklarer die Veränderungsziele und je größer das Maß an Kontingenz, umso mehr ist wirksame Führungsarbeit notwendig.

Die Psycho-Logik zu ignorieren (stattdessen gibt es sich wiederholende Predigten zur rationalen Notwendigkeit und Zustimmung mit Daten und Fakten) ist also nicht nur irreführend, sondern schlichtweg ein großer Fehler. Denn: In jedem sozialen System gibt es ein wesentliches Maß an Kontingenz.

Führungskräfte müssen also entscheiden wo und wie sie wirksame Führungsimpulse setzen.

Beispiele:

1.  Sorgen Sie für emotionale Zustimmung (Führungsinstrument „emotionale Zielbilder“). Mit rein rationaler Zustimmung erreichen Sie höchstens Angepasstheit/Pflichterfüllung

2.  Statt „verstehen kommt vor dem Sich-Einlassen“: Überprüfen und schaffen Sie (mehr) Vertrauen. Mitarbeiter, die ihren Führungskräften vertrauen, lassen sich leichter auf Veränderungen ein.

3.  Statt „alle Betroffenen müssen beteiligt werden“:  Schaffen Sie rationales und emotionales Committment beim Topmanagement / Key-Playern. Wenn die an Bord sind, kommen die anderen Führungskräfte und Mitarbeiter vermutlich nach.

4.  Es gibt kein „copy paste“ und auch kein „smart copy paste“ für soziale Systeme. Kopieren Sie also nicht sogenannte „Benchmarks“, sondern diagnostizieren und verstehen Sie zunächst ihr System / Unternehmen mit dem psycho-sozialen Fokus.

5.  Widerstände: gehen Sie nicht dagegen, sondern nutzen Sie sie für emotionale Zustimmung. Die Herausforderung dabei liegt darin, die Mitarbeiter dazu zu ermuntern /bewegen, dass sie ihrer Führungskraft auch mitteilen, was ihnen wirklich auf dem Herzen liegt, wovor Sie Angst haben, welche Bedenken sie haben. Dazu gehört wieder Vertrauen und professionelles Feedback, besonders auf der Nehmerseite (Führungskraft).
 

Wer Feedback möchte, muss damit umgehen und es konstruktiv nutzen können.
Eine Führungskompetenz, die besonders bei Veränderungen eine entscheidende Rolle spielt.

Externe Begleiter von Veränderungsprozessen sollten sich also als Pfadfinder, Impulsgeber und Sparringspartner der Führung verstehen.

Sie laden Führungskräfte dazu ein, ihre Komfortzone zu verlassen. Sie ermuntern zur Reflexion eigener, unbewusster Haltungen und Verhaltensweisen und provozieren so das Verlassen eingefahrener Denk-Pfade.

Mit dem Ergebnis wirksamer Veränderung.

 

Welche Erfahrungen habe Sie bisher mit Change-Management gemacht?

Welchen einschränkenden Überzeugungen sind Sie aufgesessen?

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