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Der verführerische Irrtum über Führen

19. April 2017 - 5:00

Nein, Führen ist nicht managen!  

Eine Hypothese zu Beginn:
Die meisten Führungskräfte  haben in ihrer Expertenrolle ihre Wohlfühlzone, überbetonen ihre Managerrolle und haben (zum Teil erhebliche) Defizite im ausüben ihrer Führungsrolle.

Es lohnt, die Rollenverständnisse von Manager und Führer
(gerne immer wieder mit Leader übersetzt) zu differenzieren.

Schauen wir zuerst einmal auf die übliche emotionale Wirkung dieser zwei Begriffe:
Manager wirkt glamourös, Achtung hervorrufend, Respekt einflößend.
Führer dagegen ist speziell im deutschsprachigen Raum ein schwieriger Begriff, klingt nach dem Akronym  „GröFaz“ (A .Hitler), ist negativ konnotiert, löst unangenehme Gefühle aus  und wird  mit Manipulation, undemokratischer Vorgehensweise, verwerflichen Zielen assoziiert.

Im Begriff Management, entstanden im Industriezeitalter,  steckt das lateinische Wort
„manus“ = Hand. Dies führt zum grundsätzlichen Unterschied zwischen Manager und Führer:
Ein Manager ist einer, der Dinge (Projekte, Prozesse, Ressourcen,…) handhabt, also macht, erledigt, organisiert, plant, kontrolliert, Ziele definiert, Performance beurteilt, Zahlen kennt, gegenwartsorientiert ist. Er denkt und handelt wirtschaftlich und sachlich-rational. Er benötigt Managementmethoden, Prozess-Knowhow, Erfahrung aus vielen Business Cases.

Der Führer dagegen entwickelt Menschen, erhöht ihre Wirksamkeit im beruflichen Kontext, achtet auf menschliche Bedürfnisse wie Wertschätzung, Anerkennung, persönliche Weiterentwicklung, Selbstwirksamkeit. Er benötigt Wissen über psycho-logische Zusammenhänge, Modelle, die Verhaltensweisen und dahinter liegende „stille Motive“ erklären.

Empathie, Feedbackfähigkeit und wertschätzend Konflikte regeln zu können sind Schlüsselqualifikationen.

Sein Führungsinstrument ist die Sprache, über deren Macht er sich bewusst ist und die er führungsorientiert weiterentwickelt hat. Er gibt den Dingen Sinn im Kontext des Unternehmens, lebt Werte und hat im Idealfall eine Vision, für die er die Mitarbeiter gewinnen kann. Er gestaltet Veränderungen, nimmt Ängste dabei und ist zukunftsorientiert.

Ich vermute spätestens jetzt kommen die Kritiker auf den Plan und rufen laut:

Führung so verstanden ist zu viel Gutmensch, zu viel Menschlichkeit und  deshalb schädlich für den Unternehmenserfolg.

Wieder so ein verbreiteter und unreflektierter Irrtum. Führen heißt nicht Gutmensch sein, sondern klar in der Sache und wertschätzend in der Person Menschen im Unternehmenskontext zu entwickeln. Dazu gehören Kritik und Konflikte. Erst die Akzeptanz der Führung (meint die  Führungspersönlichkeit) macht Führungsleistung wirksam und effektiv. Sie vergrößert sich in dem Maße wie die Führungskraft ihre Führungskompetenzen (weiter-) entwickelt.

Der Managementdenker Peter Drucker hat es einmal so formuliert: „you manage things – but you lead people”.

Wer lernen will, Menschen zu führen  braucht den Mut zur Unbequemlichkeit und hohe persönliche Reflexionsbereitschaft.

Mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Beratung von Unternehmen und in der Führungskräfteentwicklung lassen folgenden Schluss zu:

Unternehmen brauchen mehr Führer mit gut entwickelter sozialer Kompetenz, die für Strategien und soziale Werte stehen und sie leben.

Zu viel verlangt?

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