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Epilog auf eine Management-Lehre?

24. November 2017 - 16:55

Management-Lehren sind wie Moden: Manche sind zeitlos, manche überdauern nur wenige Jahre.

Andere sind „out“, bevor sie richtig „in“ sind.

DAS Erfolgsmodell der letzten 60-70 Jahre ist eine Führungstechnik, die Peter Drucker „Management by Objectives“ (MbO) nannte, eine übliche Übersetzung ist „Führen durch Zielvereinbarungen“.

Kern von Druckers Überlegungen ist, mit den Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren und Ihnen Entfaltungsraum für eigene Ideen einzuräumen, es also den Mitarbeiter zu überlassen, wie sie diese Ziele erreichen. Es war eine Gegenreaktion auf den Taylorismus.

MbO ist in den heutigen Unternehmen gängige Praxis. Die Vorstellung, dass die monetären Unternehmensziele sozusagen „automatisch“ erreicht werden, wenn die Mitarbeiter die mit Ihnen vereinbarten individuellen Ziele erreichen, ist Bestandteil der DNA vieler Manager geworden. Von dieser Überzeugung Abschied zu nehmen, käme traditionellen Firmen von alleine nicht in den Sinn.

Allerdings:

Die Praxis in den Unternehmen konterkariert die Idee des Entfaltungsraumes für die Mitarbeiter.

Um sicherzustellen, dass die so entstandenen Zielsysteme auch tatsächlich zum gewünschten Gesamtergebnis führen, werden Prozesse definiert, Methoden eingeführt, Regeln vereinbart.  All dies wird unter dem Begriff „Management“ zusammengefasst.

Daraus entstanden ist in vielen Unternehmen eine Kultur, die von Übertreibung des „Managements“ gekennzeichnet ist.

Die Vielzahl an Prozessen, Regeln, Methoden und permanente Kontrolle der Zielerreichung (auch Micro-Management genannt) führt nämlich dazu, dass

  • der Freiraum der Mitarbeiter eingeschränkt ist, z.T. sogar massiv
  • die Ursache für die Nichterreichung eines Zieles beim Mitarbeiter gesucht wird, der sich offensichtlich nicht an die Prozesse und Regeln gehalten hat
  • die Prozesse und Regeln einer ständigen Überprüfung und weiteren Verfeinerung unterworfen werden, um das Ergebnis zukünftig doch sicherzustellen.

Letztlich führt also eine Führungstechnik, die gemäß Autor dazu dienen soll, den Mitarbeitern mehr individuelle Freiheit für eigene Ideen zu Zielerreichung geben soll, zum gegenteiligen Ergebnis. Durch Ihre auf betriebswirtschaftliche Ergebnisse ausgerichtete praktische Umsetzung wird diese Führungstechnik zum Korsett, in dem Mitarbeiter darüber klagen, dass Ihre Sichtweisen, Meinungen und Fähigkeiten nicht gefragt sind.

Ist also MbO am Ende? Hat die Drucker’sche Führungsphilosophie ausgedient? Ist sie eine überholte Denkweise des vorigen Jahrhunderts, in dem sie ihre größten Erfolge feierte?

Wir widersprechen diesen Thesen aus zwei Gründe:

These 1: Der blinde Fleck der Manager

Peter Drucker sprach von Anfang an von zwei Aufgaben einer Führungskraft.

Die eine Aufgabe beinhaltet die Schaffung von Rahmenbedingungen, die die freie Entfaltung des Wissens der Mitarbeiter auf definierte, vereinbarte Ziele ausrichtet. Das ist sind die Aufgaben, die man der Manager-Rolle einer Führungskraft zuordnet.

Die andere Aufgabe stellt den Mitarbeiter selbst in den Vordergrund. Sie dient dazu dem Mitarbeiter Sinn und Orientierung zu geben, seine Weiterentwicklung zu unterstützen, sein Engagement zu stärken. Und Weiterentwicklung bedeutet hier mehr als Fortbildungen im Fachwissen, sie bedeutet auch die Weiterentwicklung der Persönlichkeit des Mitarbeiters zu fördern. Diese Aufgaben gehören zur Führungs-Rolle der Führungskraft.

Der blinde Fleck wird sichtbar, wenn man Führungskräften aufzeigt, dass sie diese zwei Aufgabenbereiche innehaben. Viele Führungskräfte wenden dann ein:

„Wir haben zum Führen doch gar keine Zeit….“

Damit benennen sie einen typischen, verhängnisvollen Kreislauf:

Schritt 1: Die Führungskraft managed, sie fokussiert auf die Schaffung der Rahmenbedingungen, also auf die Festlegung von Zielen, von Methoden und Regeln und auf Entscheidungen, die im Unternehmensalltag immer wieder zu treffen sind. Dazu ist sie auch so oft in Meetings, dass die Mitarbeiter darüber klagen, sie würden ihren Chef kaum sehen – andere freuen sich vielleicht aus nachvollziehbaren Gründen.

Schritt 2: Damit nichts schiefgeht, wird der Handlungsfreiraum der Mitarbeiter immer enger. Sie sind gleichwohl verantwortlich, wenn Ziele nicht erreicht wurden oder andere Probleme auftreten. Die typische zur Gewissheit gewordene Annahme ist, dass der betreffende Mitarbeiter die Prozesse und Regeln nicht eingehalten hat.

Schritt 3: Der Manager wird selbst zum Problemlöser, in der Regel unter Zeitdruck. Damit dies nicht mehr geschieht, verfeinert er die Prozesse, intensiviert die Kontrolle, verringert noch mehr den Freiraum der Mitarbeiter. Damit beginnt der Kreislauf von vorne.

 

Wundern Sie sich jetzt, warum viele Mitarbeiter die Bürokratie im Unternehmen beklagen.
Und wundert es Sie noch, wenn die Kunden dieses Unternehmens die im heutigen Geschäftsleben erforderliche Dynamik vermissen.

Unser Land hat wirtschaftlich dann weiterhin große Zukunftschancen, wenn die Unternehmen über bestens ausgebildetes Personal, insbesondere im Ingenieurbereich, verfügen.

Genau daraus aber entsteht der blinde Fleck. Er besteht darin, dass wir der Technologie eine hohe Bedeutung beimessen, nicht aber den der Führungs-Rolle zugeordneten Aufgaben moderner Mitarbeiter-Führung und -Entwicklung.

Die Dominanz betriebswirtschaftlichen Ergebnisdenkens, also der messbaren Ziele, tut ihr Übriges.

Der grundsätzliche Irrtum besteht darin, dass die bei technischen Systeme sinnvolle Erwartung an Vorhersagbarkeit des Verhaltens der Maschinen auf soziale Systeme übertragen wird.

Übersehen wird, dass das Verhalten einer Maschine sich berechnen und vorhersagen lässt, das Verhalten sozialer Systeme allerdings nicht. Hier wird Führung gebraucht, nicht Management.

Dazu mehr in dem Beitrag „Spurensuche: Wirkungslose Führungskräfte-Entwicklung“

 

These 2: Menschliches Handeln hat immer ein Ziel

Schauen Sie sich einmal Ihren privaten Alltag genauer an. Sie werden möglicherweise feststellen, dass Sie, bevor Sie irgendetwas tun, zunächst eine Idee haben. Diese Idee beinhaltet einen Zustand, den Sie in einer nahen oder fernen Zukunft erreichen wollen.

Dies kann man eine Vision, ein inneres Bild eines zukünftigen Zustandes nennen. Wenn Sie dabei Vorfreude empfinden, ist die Basis für Ihr Engagement gelegt, das nennt man intrinsische Motivation. Sie brauchen jetzt niemanden mehr, der Sie anspornt, oder?

Beispiele gefällig?

Bevor Sie Ihren Urlaub buchen, haben Sie ein inneres Bild, wo Sie sein wollen. Dann buchen Sie bei „Ab-in-den-Urlaub.com“. Jetzt haben Sie ein konkretes Ziel.

Oder:

Bevor Sie ein Haus kaufen oder bauen, entsteht in Ihrem Kopf ein Bild, wie dieses Haus aussehen könnte. Erst dann gehen Sie zum Makler oder zum Architekten. Mit Unterschrift unter dem Vertrag wurde Ihr inneres Bild zu einem Ziel.

In beiden Fällen überprüfen Sie übrigens selbst immer wieder, ob Sie auf dem richtigen Weg sind und die vereinbarten Termine auch eingehalten werden.

Sie gehen also in Ihrem privaten Leben nach der Methode der (Selbst-)Führung mit Zielen (MbO) vor.

Bei genauerer Betrachtung hat also Peter Drucker eine natürliche, uralte Vorgehensweise als Methode beschrieben.

Damit gehört die Vorstellung eines Zustandes in der Zukunft, die Formulierung damit zusammenhängender Ziele und die Definition von Maßnahmen zu deren Erreichung zu den normalsten Dingen der Welt.

Wie sinnvoll ist es also, die Abschaffung von MbO (Führen mit Zielen) zu fordern? Gar nicht.

 

Steht Agilität im Widerspruch zu MbO?

Es scheint derzeit, als würde der Weg der Führungsphilosophien jetzt in eine andere Richtung gehen. Weg von MbO.

Über allem thront der Begriff der „Agilität“: Agile Führung, agile Methoden, agile Konzepte.

Gleichzeitig ist die Rede von der Abschaffung der hierarchischen Führung und von der erfolgsversprechenden Kreativität und Selbstorganisation von Gruppen und Teams unter Verweis auf das Phänomen der „Schwarmintelligenz“. Wo die Grenzen der Selbstorganisation sind, lesen Sie bitte in diesem Beitrag.

Und immer wieder hört man Forderungen nach der Abschaffung von „Führen mit Zielen“.

Unter Verweis auf These 2 ist unsere Antwort auf diese Forderung ein klares „NEIN“ ist.

Menschliches Handeln hat stets ein Ziel, das haben wir mit dieser These aufgezeigt. Die Schaffung neuer Strukturen, anderer Abläufe, die Reduzierung des hierarchischen Überbaus, die Entwicklung neuer Methoden der Zusammenarbeit ändert nichts an der Relevanz des Drucker‘schen Denkmodells.

Und die Ziele der Mitarbeiter müssen einen Beitrag zum übergeordneten Ziel des Unternehmens leisten.

Mehr Freiraum für Mitarbeiter bedeutet vor allem mehr Freiraum für eigene Ideen, für eigene Kreativität, für Lösungssuche außerhalb bürokratischer Prozesse. Freiraum zur Entwicklung eigener Ideen, wie die Vision umgesetzt und die daraus resultierenden Ziele erreicht werden können.

Das ist keine grundsätzlich neue Idee, die hatte schon Peter Drucker. Nur die Umsetzung war schlecht.

Die Idee hatte auch schon Kurt Lewin, der mit „Laisser-faire“ schon in den 1940ern einen Führungsstil beschrieb, der über die Jahre eine negative Konnotation erfuhr, die so nicht gemeint war. Er sprach von Freiraum für die Mitarbeiter, die sich selbst im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele organisieren. Das haben wir in unserem Blogbeitrag „Agile Führung – das neue „Laisser-Faire“? bereits beschrieben.

Mehr Freiraum bedeutet heute, die Ziele von der Begrenzung des Geschäftsjahres zu befreien. Es bedeutet auch, sich vom Dogma der 100%-igen Zielerreichung als Leistungsmerkmal zu verabschieden.

Damit gilt es auch, sich von der irrigen Idee der Motivation durch Leistungsanreize zu verabschieden. Auch das ist nicht neu und wurde von Reinhard Sprenger schon vor mehr als 25 Jahren in seinem Bestseller „Mythos Motivation“ gefordert.

Auch vor dem Zeitalter der „Agilität“ gab es erfolgreiche Modelle, wie es anders geht. Und auch diese Methode steht nicht im Widerspruch zu der ursprünglichen Idee von Peter Drucker.

Die Rede ist von der OKR-Methode, die bereits 1970 bei Intel entstand. OKR steht für „objectives“ und „key results“.

Ausgangspunkt für diese Methode sind Mission und Vision des Unternehmens.

Dann werden mittelfristige Ziele (objectives) definiert, deren Zeithorizont 1-3 Jahre betragen kann (Moals = midterm-goals).

Qualitative Ziele beschreiben die Richtung für den kurzfristigen Zeitraum des nächsten Quartals, während konkret messbare Ziele den Fortschritt sichtbar machen.

Auch bei dieser Methode wird mit Zielen geführt. Der Unterschied zur bisherigen Vorgehensweise in den Unternehmen liegt in einem deutlich anderen Verständnis der Bedeutung von Zielen.

In der betriebswirtschaftlich/technisch geprägten Denkweise ist die 100%ige Zielerreichung ein Muss, Nichterreichung zieht Sanktionierung nach sich.

OKR basiert auf einem völlig anderen Verständnis. Nicht erreichte Ziele gelten als gewollte Lernchance. Zu diesem Zweck werden Ziele so ambitioniert gesteckt, dass deren Erreichung eher unwahrscheinlich ist. In der Regel wird ein Zielerreichungsgrad von 60-70% als Erfolg angesehen.

Die zugrundeliegende Überzeugung ist, dass aus erreichten Zielen in der Regel keine Lernerfahrung entsteht.

Wir sehen hier keinerlei Widerspruch zu gängigen Überlegungen zu Agilität und deren Methoden und Konzepten.

Fazit:

Auch allen anderen in den letzten Jahren entstandenen Methoden, Konzepten und Organisationsmodellen ist gemeinsam, dass es immer noch um Ziele geht, die zu definieren und zu erreichen sind.

Das betrifft auch Organisationen, die mit agilen Strukturen, agiler Führung und agilen Methoden operieren.

Der Zeithorizont der Ziele mag unterschiedlich sein, die Methoden mögen kreativ und neu sein.

Es bleibt die Anforderung, Menschen in ihrem jeweiligen Kontext zu führen, sie in ihrer Entwicklung zu unterstützen und zu fördern. All dies dient der Zielerreichung.

Denn: Ziele führen nicht  

Dies ist keine neue Erkenntnis, keine neue Forderung. Peter Drucker hatte diese Anforderung bereits in seinem Konzept als Aufgabe beschrieben.

Was Führung bedeutet, welche innere Haltung der Führungskräfte guter Führung zugrunde liegt, welche Konzepte im Führungsalltag Anwendung finden können, all dies ist umfangreich beschrieben.

Es ist an der Zeit, dass diese Aufgabe von den Führungskräften, egal in welchem Kontext, auch wahrgenommen wird.

 

 

 

 

 

 

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