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Gefangen im eigenen Netz unangemessener Erwartungen

26. Dezember 2017 - 12:38

Der richtige Mann an den richtigen Platz. Das ist ein einfaches, weit verbreitetes Führungs- besser Delegations-Prinzip. Dieser Eindruck entsteht, wenn man mit Führungskräften arbeitet.

Die Erwartung scheint zu sein, dass jemand mit einer bestimmten Ausbildung, zum Beispiel Maschinenbau-Ingenieur, der eine bestimmte Rolle und Verantwortung innehat, auch „alles“ für die Rolle Relevante wissen muss.

Ein Ingenieur, der für die Installation und Inbetriebnahme eines High-Tech-Gerätes beim Kunden verantwortlich ist, muss also auch bei auftretenden Problemen die passende Lösung aus seinem Wissens- und Erfahrungsschatz hervorholen können. Bei einem Kollegen um Unterstützung bei der Lösung nachzufragen? Ein Zeichen von Inkompetenz!

So stellte sich die Situation, die der Coachee (Führungskraft) schilderte, dar. Zu hören war außerdem auch noch Ärger darüber, dass sich dieser Spezialist auch noch in einer höheren Gehaltsstufe befindet.

Und jetzt ruft doch tatsächlich dieser (gehaltlich) höher eingestufte Spezialist wegen eines Problems an, dass er doch selbständig lösen können muss.

Wie könnten Sie, werter Leser, sich die Kommunikation zwischen den beiden vorstellen? Wertschätzend? Ich glaube eher nicht.

Also ist Perspektivenwechsel angesagt. Es lohnt den Versuch.

Umfasst der Wissens- und Erfahrungsschatz des Ingenieur-Coachees das gesamte, im Maschinenbau vorhandene Wissen? Er verneint es ohne zu zögern. „Natürlich nicht.“ ist die spontane Antwort.

Im Reifegradmodell von Hersey/Blanchard lässt sich das abbilden. Hat jemand für die Aufgabe, für die er erledigen soll, geringes oder kein Wissen, so hat er nach diesem Modell den Reifegrad R1. Das wiederum bedeutet, dass er klare Durchführungs-Anweisungen braucht, um die Aufgabe erledigen zu können.

Auf den Coachee bezogen bedeutet das, es gibt in seinem Zuständigkeitsbereich Aufgaben, für die er den Reifegrad R1 besitzt. Diese Erkenntnis fiel dem Coachee leicht.

Schwieriger war der Schritt, diese Erkenntnis auf den kritisierten Kollegen zu übertragen. Könnte es sein, dass bei einer Inbetriebnahme ein Problem auftritt, dass dieser Kollege bisher noch nicht kannte, ihm als Wissen/Erfahrung dazu fehlt? Wäre also die Einschätzung, dass in diesem spezifischen Fall der Kollege den Reifegrad R1 hat angemessen und hat er also zurecht um Hilfestellung gebeten? Hypothetisch?

Wie schwer es ist, von den Überzeugungen des eigenen Bezugsrahmens Abschied zu nehmen, war in der Situation nicht nur spürbar, sondern hörbar: „Ja, aber…..“

Das ist der Grund, warum für uns die Arbeit mit Überzeugungen und Glaubenssätzen so im Vordergrund steht.

Natürlich ließe sich mit dem Coachee an den Prinzipien gelingender Kommunikation arbeiten. Wir könnten ihm aufzeigen, welche Wirkung seine Überzeugungen bezüglich des Kollegen auf der Beziehungsebene des Thun’schen Kommunikationsmodells haben könnte.

Auch könnten wir anhand des „OK-Corrals“ aus der Transaktionsanalyse aufzeigen, wie sich seine Haltung auf die Fähigkeit zur konstruktiven Kooperation auswirkt.

Wirkungsvoller erscheint es uns, Bewusstheit über die eigenen einschränkenden Glaubenssätze zu schaffen.

Die Erwartung, dass jemand in einer spezifischen Rolle und Verantwortung alles dazu erforderliche Wissen haben müsste, ist ein solcher Glaubenssatz.

Und diese Erwartung ist nach unserer Überzeugung unrealistisch und führt zu nicht angemessenem Führungsverhalten. Nebenbei wird noch die Arbeitsbeziehung belastet.

 

 

 

 

 

 

 

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