Blog

Irrtümer der Personalentwicklung - eine Blogserie in 3 Teilen

29. März 2017 - 5:00

Teil III: Agilität - jeder muss wollen. 

In einem Führungskräfte-Workshop neulich erzählte mir ein Bereichsleiter, dass er nun alle Mitarbeiter seines Bereichs angewiesen hätte, ab sofort agil zu arbeiten. Agile Führung sei „state of the art“  und führe zu mehr Effektivität und größerem Kundennutzen.

Kennen wir das?

Ja, das kennen wir. Es soll mal wieder etwas Neues, Modernes “implementiert” werden. Jetzt ist das Allheilmittel gefunden.

Unsere Erfahrung: Bullshit – Agilität ist nichts Neues.

Es lohnt, die Antwort auf die Frage zu geben „Was ist eigentlich agil, Agilität?“.

Agilität bedeutet vereinfacht, dem Grundsatz  "rasche Feedback-Zyklen statt eines perfekten Projektplans" zu folgen. Man definiert entsprechende Zielzustände
(was will man zu einem bestimmten Zeitpunkt  erreicht haben?).

Das “wie” wird bewusst offen gelassen. So können nach jedem Arbeitszyklus, sogenannte „Sprints“, die gewonnenen Erkenntnisse („Retrospektive“) in den nächsten Zyklus, heißt nächster Zielzustand, einfließen.

Der Kern eines agilen Verhaltens ist es also, sich immer wieder auf etwas einzulassen, was im Unbekannten liegt und aus den Problemen zu lernen, um es danach besser zu machen.

So weit so gut und eben nicht Neu (Ursprung in der Softwareentwicklung).

Unbeachtet dabei bleibt aber die (oft unbewusste) Psycho-Logik des Menschen.

Die agile Vorgehensweise gefällt nicht allen. Sie widerstrebt typischerweise Ingenieuren oder Wirtschaftlern in Ihrem Selbstverständnis von Arbeitsqualität = hohe Effizienz und perfektes Produkt. Etwas  ausprobieren und daraus zu lernen oder es anschließend anders zu machen, ist ineffizient und unprofessionell in deren „Bezugsrahmen“.

Agilität setzt also die innere Haltung voraus, es ist effektiv in kleinen Schritten zu gehen, sich selbst zu hinterfragen und aus den Fehlern zu lernen mit dem Ergebnis, im Folgeschritt besser zu werden.
Das erfordert Entscheidungsbereitschaft, Konfliktfähigkeit, Reflexionsbereitschaft und Fehlertoleranz.

Ein Hindernis für viele, verbunden mit Ängsten.

Es lohnt dazu, eine kurzer Blick in die Evolutionsgeschichte des Menschen:

Der Mensch ist als Angstwesen konstruiert. Wir sind gewissermaßen die evolutionären Erben der Ängstlichen. Diejenigen, die zu viel Mut hatten, sind irgendwann dem Säbelzahntiger zum Opfer gefallen. Und auch wenn der Säbelzahntiger heute keine akute Bedrohung für uns mehr darstellt, ist dieses Muster in unserem Unterbewusstsein  nach wie vor präsent. Zudem sind wir aufgrund unserer evolutionären Prägung  „Meister im Energiesparen“, sparen für möglicherweise schlechte Zeiten. Routinen sind für uns deshalb weniger anstrengend als energieintensives Lernen von Neuem. Die oft genannte „Komfortzone“ eben. Als Mitarbeiter oder Führungskraft reagieren wir auf  Änderungen deshalb typischerweise mit Widerstand und Abwertungen.

Zurück zu Unternehmens- und Führungskultur:

Unternehmen, die sich allein auf Effizienz fokussieren und auf Führungskulturen mit Fehlertoleranz gleich Null, werden Agilität und die daraus resultierenden Vorteile nicht erreichen.

"Jeder muss „agil“ wollen und können" ist deshalb eine gefährliche, mindestens aber zu hinterfragende Haltung der Führung. Paradox ist sie darüber hinaus auch noch.

Zwingend erforderlich ist eine Betrachtung und Weiterentwicklung der Führungskultur.

Sonst tappen Sie in die Agilitätsfalle!

Neuen Kommentar schreiben

Plain text

  • Keine HTML-Tags erlaubt.
  • Internet- und E-Mail-Adressen werden automatisch umgewandelt.
  • HTML - Zeilenumbrüche und Absätze werden automatisch erzeugt.
CAPTCHA
Spamschutz