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Kollegiale Praxisberatung

21. August 2015 - 18:00
Führungsaufgaben mit Kollegen methodisch bearbeiten macht Führung effektiver

Führungsfragen im Team strukturiert bearbeiten

Projekte und Meetings bestimmen meinen Führungsalltag. Zu wenig Zeit, um meine Führungsthemen / Führungsherausforderungen genauer zu betrachten und nach besseren Lösungen zu suchen. - Ihnen aus dem Herzen gesprochen?

Natürlich diskutieren Führungskräfte Fragestellungen und Probleme mit Kollegen, sei es "zwischen Tür und Angel" oder in den ohnehin stattfindenden Meetings. 

Diese Gespräche sind dabei allerdingst auf Grund ihrer Spontanität unvorbereitet, unstrukturiert, wenig zielgerichtet und selten nachhaltig. Sie laufen darüber hinaus Gefahr, in einem "Ja, aber" oder „hab ich auch schon“ - Modus zerredet zu werden. Und es gibt Firmenkulturen, in denen "ein (Führungs-)Problem haben" ein Tabu ist, als Schwäche, mangelnde Kompetenz gesehen wird, sodass Führungskräfte sich nicht trauen, über Ihre Schwierigkeiten mit anderen zu reden.

„Eine sehr praxisorientierte und erstaunlich zielführende Methode“ …..
…so kommentierten Teilnehmer vor kurzem einen zweitägigen Workshop bei einem unserer Kunden. Führungskräfte erarbeiteten dabei für Ihre eigenen Praxisfälle / Führungsherausforderungen Lösungsansätze mit der Methode
der "Kollegialen Praxisberatung".

Diese Methode ist ein strukturierter, personen- und prozessorientierter Beratungsprozess mit klaren Rollen und Regeln, bei dem im Kollegenkreis Lösungen für verschiedenste Aufgaben und Probleme erarbeitet werden. 

Der Prozess ist dabei so angelegt, dass nicht nur das Sachproblem betrachtet wird, sondern auch die beteiligten Personen (mit ihren möglichen Motiven), die eine Lösung des Problems beeinflussen.

In vorgegebener, kurzer Zeit werden im Team Hypothesen zur Aufgabe / zum Problem aufgestellt und Lösungsansätze im Team entwickelt, die unmittelbar umgesetzt werden können. Die sonst üblichen „Ja, aber…“ –Reaktionen werden verhindert. 

Die Methode "Kollegiale Fallberatung" stellt insofern eine sinnvolle Ergänzung zu "Coaching" dar. Genutzt wird dabei die Erfahrung und Kompetenz von Kolleginnen und Kollegen des eigenen Unternehmens. Dies führt zu Kompetenzgewinn sowohl bei dem Ratsuchenden (Fallgeber), als auch bei den Beratenden (Beratern).

In der Vorbereitung und Durchführung wird darauf geachtet, dass die notwendige Vertraulichkeit vereinbart wird.
Für die wirksame Durchführung dieser Methode ist es wichtig sowohl den genauen Ablauf zu kennen, als auch die Aufgaben in der jeweiligen Rollen zu verstehen und einzuhalten.

Die Rollen im Beratungsprozess sind:  

·         Falleinbringer

·         Moderator

·         Zeitnehmer

·         Berater und

·         Schreiber

 

In Abhängigkeit von der Gruppengröße können Teilnehmer auch mehrere Rollen wahrnehmen, das gilt natürlich nicht für den Falleinbringer. Die Protokollierung (Flipchart!) = Visualisierung der Hypothesen und später der Lösungsideen durch den Schreiber ist für die Qualität und Effektivität der Beratung sehr wichtig.

Der Beratungsprozess durchläuft diese 5 Phasen (Zeitangaben = durchschnittliche Erfahrungswerte, längere Phasen führen in der Regel kaum zu besseren Ergebnissen):

1.    Praxisfall schildern, Fragen der Berater beantworten        (15 min.)

2.    Hypothesen – Analyse (10 min)

3.    Ziel, Schlüsselfrage des Ratsuchenden (10 min.)

4.    Lösungsideen entwickeln (15 min.)

5.    Entscheidungen – Maßnahmen (10 min.)

Die Hypothesenbildung (Phase 2) schließt den Falleinbringer als Beteiligten aus (deshalb ist es hilfreich, wenn der Ratsuchende in dieser Phase keinen Blickkontakt zu den Beratern hat). Am Ende der Phase wählt der Ratsuchende aus seiner Sicht zutreffende Hypothesen aus. Diese ausgewählten Hypothesen sind dann die Basis für die gemeinsame Entwicklung der Schlüsselfrage (Phase 3), zu der dann die Berater Lösungsvorschläge entwickeln (Phase 4). Auch hier bleibt der Falleinbringer passiver Zuhörer.
Aus den Lösungsvorschlägen wählt der Falleinbringer abschließend wiederum die aus seiner Sicht am besten geeigneten aus und entwickelt daraus seinen Aktionsplan (Phase 5).

Was sind Ziele und Nutzen der Methode der kollegialen Fallberatung?

Diese Beratungsmethode hat das Ziel, eigene Führungsherausforderungen und damit verbundene Probleme im kollegialen Kreis (auf gleicher Hierarchiestufe) unter Berücksichtigung verschiedener Perspektiven lösen zu können.

Zusätzlich zum konkreten Lösungsansatz für den Falleinbringer wird dabei die Lösungskompetenz gefördert, es dient also gleichzeitig der persönlichen Weiterentwicklung aller Beteiligten.

Die Methode und das sehr strukturierte Vorgehen helfen dabei, Entscheidungs- und Spannungssituationen konstruktiv anzugehen und neue Wege auszuprobieren. Zudem fördert sie die Reflexion des persönlichen Verhaltens, erweitert den eigenen Bezugsrahmen und hilft den Teilnehmern, das Problem besser zu verstehen.

Abschließend ein Beispiel aus der Praxis. 

Die geschilderte Situation

Aufgrund strategischer Entscheidungen im Vorstand, plant eine Führungskraft (FK) in ihrem Bereich für einen bisher sehr erfolgreichen Mitarbeiter eine neue Rolle, mit mehr vertrieblicher Wirkung (Business Development).

Der Mitarbeiter lehnt diese neue Rolle und die damit verbundene persönliche Weiterentwicklung ab und begründet dies mit sehr persönlichen Werten, im Sinne „meine christliche Überzeugung erlaubt mir die Ausübung dieser neuen Rolle nicht“. 

Für die FK eine unerwartete, ungewohnte und sehr schwierige Führungssituation. 
Im Mitarbeitergespräch versucht er, „gegen diese Werte“ zu argumentieren und versucht, den Mitarbeiter von seiner Sicht bez. „guter Christ“ zu überzeugen. Natürlich ohne Erfolg. 

Im Gegenteil, es wird zur Falle. Im Trennungsfall (Überlegungen der FK), befürchtet er arbeitsrechtliche Konsequenzen (Arbeitsplatzverlust aus religiösen Gründen). 

Hypothesen der Berater:

 „…das sind (möglicherweise unbewusste) Vorwände des Mitarbeiters“; „…Mitarbeiter hat Angst vor der Veränderung“; 
„…Mitarbeiter argumentiert mit Anerkanntem, um unangenehmes zu vermeiden“; „…Erwartungen der FK an die neue Rolle möglicherweise unklar, unzureichend formuliert“ 

Schlüsselfrage:

Wie kann ich den Bezugsrahmen des Mitarbeiters (Denkweise, Glaubenssätze) so beeinflussen, dass er der neuen Rolle mit Vertriebsaufgaben unter Einbeziehung seiner religiösen Werte zustimmt?

Lösungsideen des Beraterteams: 

Erneutes Gespräch führen…

·         Darauf verweisen, dass Christus geldwechselnde Priester, die sich selbst dabei bereicherten, aus dem Tempel vertrieben hat und nicht Kaufleute im allgemeinen Sinne

·         Den Mitarbeiter nach Beispielen aus seiner Erfahrung fragen, in denen Personen mit dem gleichen christlichen Verständnis verkäuferisch tätig sind.

·         Erfragen, wie dieses Verkaufen erfolgen muss, damit es seinem christlichen Verständnis entspricht

·         Vereinbarungen treffen, wie der Mitarbeiter seine neue Rolle gemäß seiner Werte ausübt

·         Unterstützungsbedarf des MA für die neue Rolle klären und vereinbaren

·         wertschätzende und anerkennende Verabschiedung der alten Rolle (Basis der Veränderung)

 

Entscheidung des Falleinbringers:

Als konkrete Maßnahme definierte der Falleinbringer für sich, einen Gesprächsplan auf der Basis der genannten Hypothesen zu erstellen und einen erneuten Gesprächstermin mit dem Mitarbeiter zu vereinbaren.

 

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