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Nur Baron von Münchhausen kann das!

8. Oktober 2017 - 17:10

Warum Selbstreflexion nicht den eigenen Bezugsrahmen erweitert.

Führungskräfte-Seminare werden dann als „erfolgreich“ angesehen, wenn deren Inhalte unmittelbar im Alltag eingesetzt werden und Wirkung beweisen. Diese Forderung wird von Führungskräfte-Entwicklern erhoben und von Teilnehmern auch unterstützt. „Das Seminar ist praxisbezogen, die Inhalte sind sofort umsetzbar.“ liest man in Seminarbeschreibungen und – zur Freude des Seminarleiters – auch in Seminarbeurteilungen.

Im deutlichem Widerspruch dazu steht die immer wieder geäußerte Sichtweise von Managern, dass sie viel in die Weiterbildung ihres Führungspersonals investiert hätten, die Veränderungserfolge aber ausblieben.

Die Gründe hierfür mögen vielfältig sein, zwei Aspekte aber verdienen der genaueren Betrachtung:

Das „Mehr desselben“ in Führungsseminaren und  die Unmöglichkeit der Selbstreflexion.

Das „Mehr desselben“ in der Führungskräfte-Entwicklung

Führungskräfte sind typischerweise hervorragend darin ausgebildet, praxiserprobte Konzepte und Methoden zu verwenden, die ihnen helfen, konkrete Ziele (SMARTe natürlich) zu erreichen. Dahinter steckt ein mechanistisches Weltbild, in dem „Stellschrauben“ zu drehen sind, damit „der Laden läuft“. Wie bei einem Motor wird dann bei „Störungen“ der „Schuldige“ gesucht, gegebenenfalls auch wie ein defektes Bauteil ausgetauscht.

Der Unterschied zwischen technischen Systemen und sozialen Systemen, so unsere Erfahrung, ist dabei nur einer verschwindend kleinen Gruppe von Führungskräften bekannt.

Wenn man diesen Unterschied erläutert, bleibt die Denkweise unverändert. Es ist nun einmal wesentlicher Bestandteil des Bezugsrahmens von Führungskräften, nach Konzepten und Methoden zu fragen, die praxisorientiert und sofort umsetzbar sind – mit messbarem Erfolg natürlich.

Eine andere Sichtweise entsteht, wenn man das von Paul Watzlawick formulierte Konzept des „Mehr desselben“ heranzieht. Er nennt dies „das erfolgreichste und wirkungsvollste Katastrophenrezept“.

Mehr Konzepte, mehr umsetzbare Werkzeuge. Mit der gleichen Erfolgserwartung: unmittelbar erfolgreich anwendbar. So wird in üblichen Führungskräfte-Seminaren dem Prinzip des „Mehr desselben“ gehuldigt.

Dass soziale Systeme in Ihrem Verhalten nicht vorhersehbar sind, ist dabei nur ein Teil des Wissens, das Führungskräften mit deren oft rigiden Bezugsrahmen nur schwer zu vermitteln ist.

Damit besteht das große Risiko, dass die Anwendung dieser Methoden und Konzepte letztlich nur dazu führt, die im Bezugssystem der Führungskräfte verankerten Überzeugungen und Glaubenssätze zu bestätigen. „Self fullfilling prophecy“ nennt man das.

Keine gute Voraussetzung für echte Veränderung.

Einer der Unterschiede zwischen technischen und sozialen Systemen

 Viel wichtiger aber ist, dass in einem mechanistischen Weltbild der Mensch nicht als Bestandteil des Systems betrachtet wird, sondern als Außen stehend.

In einem sozialen System jedoch ist die Führungskraft Bestandteil des Systems zu betrachten. Damit rückt der Bezugsrahmen der Führungskraft (seine Biografie und die daraus resultierende Persönlichkeit, seine Überzeugungen und Glaubenssätze über sich, über andere, über die Welt) in den Mittelpunkt der Betrachtung.

Mehr noch, die Reflexion des eigenen Bezugssystems sollte wesentlicher Bestandteil einer Führungskräfte-Entwicklung sein, die etwas anderes macht als „Mehr desselben“. Selbstreflexion aber hat ihre Grenzen.

Die Unmöglichkeit der Selbstreflexion

Viele von Ihnen, werte Leser, kennen sicherlich das Eisbergmodell, dessen Ursprung Sigmund Freund zugeschrieben wird. Es unterscheidet zwischen bewussten, vorbewussten und unbewussten Anteilen der Persönlichkeit unterscheidet.

Es erscheint logisch, dass wir in der Selbstreflexion nur über jene Gedanken, Überzeugungen und Verhaltensmustern nachdenken können, die uns bewusst sind.

Vorbewusste und unbewusste Anteile wirken sich dennoch auch im Verhalten aus. Sie sind die Basis für Abwehrmechanismen, deren Ziel die Aufrechterhaltung/Stabilisierung des eigenen Selbstbildes ist. Dazu werden Deutungen und Annahmen zum Verhalten anderer Personen verwendet, die eigenes Verhalten als sinnvolle Gegenreaktion interpretieren und Verantwortung dafür der anderen Person zuweisen.

Das Skript-Konzept der Transaktionsanalyse, oder: Die Schonhaltungen der Seele

Viele vorbewusste Entscheidungen treffen wir sehr früh in der Kindheit in Reaktion auf das Verhalten unserer damaligen Bezugspersonen. Dies ist eine der zentralen Annahmen der Transaktionsanalyse (TA). Mit dem Begriff „Skript“ verbindet die TA die Vorstellung, dass diese Entscheidungen ein Lebens-Drehbuch = Skript darstellen, das das gesamte Leben bestimmt. Zum Zeitpunkt ihrer Entstehung waren diese Entscheidungen sinnvoll, um mit der gegebenen Situation umgehen zu können.

Diese grundsätzlichen Entscheidungen und das damit zusammenhängende Verhalten können im Erwachsenenleben allerdings zu Problemen führen, die wiederholt entstehen und unter Umständen die früher getroffenen Entscheidungen immer wieder aufs Neue bestätigen und damit weiter verfestigen.

Daher sind diese Entscheidungen nicht im Rahmen einer Selbstreflexion identifizier- und veränderbar. Eine Weiterentwicklung der Persönlichkeit in diesen Punkten ist somit ohne Impulse von außen unmöglich. Das Skript (im Sinne einschränkender Überzeugungen) setzt sich fort.

Die Dynamik des Drehbuchs einer Führungskraft (und natürlich aller anderen Personen) lässt sich in Form wiederkehrender Verhaltens-sequenzen und nachfolgenden Verstimmungen von außen beobachten.

Diese Dynamik wird in der TA als „Miniskript“ bezeichnet und läuft so ab:

 

 

Phase 0          

In einer spezifischen Situation fühle ich mich anderen gegenüber unsicher in Bezug auf meine Fähigkeit, anstehende Aufgaben bewältigen zu können. Intrapsychisch läuft ein Suchprozess nach Mustern, mit denen ich mich in der Vergangenheit bei Unsicherheit erfolgreich stabilisiert hatte.
(Ich?/Du+).

Phase 1          

Mit dem Ziel, mich wieder OK (Ich+) fühlen zu können, versuche ich, die bestehende Unsicherheit zu lösen und mich wieder gleichwertig zu fühlen. Dazu nutze ich in der Kindheit erlernte Verhaltensmuster (Antreiber-Verhalten), um Zuwendung zu erreichen. Die (typischerweise unbewusste) Grundüberzeugung ist dabei: „Wenn ich dieses (Antreiber)-Verhalten zeige, bekomme ich Zuwendung.“ (Ich+, wenn...)

Phase 2          

Die Ergebnisse dieses Verhaltens stellen für mich letztlich keine Lösung meiner Unsicherheit dar, (so besagt die Theorie des Antreiber-Verhaltens)In dieser Situation entstehen bei mir möglicherweise Gefühle der Besorgnis, der Verwirrung, der Verletztheit, von Schuld, der Leere, oder der Verlegenheit. Die negative Grundüberzeugung „Ich schaffe es nie, ich bin nicht gut genug“ kann sich verfestigen. (Ich-/Du+) Ich fühle mich unterlegen/weniger wert.

Phase 3          

Diese wenig angenehmen Gefühle werde ich am einfachsten los, indem ich andere für diese Situation verantwortlich mache – sie also „abwerte“. Dann entstehen Gefühle des Triumphes und der Euphorie, ich werde anderen gegenüber vorwurfsvoll, gehässig oder wütend. (Ich+/Du-)

Phase 4          

Eine dauerhafte Lösung entsteht aber auch dadurch nicht. die Abwertung der anderen beliebt bestehen, zusätzliches entstehen Selbstvorwürfe. (Ich-/Du+).
Der Autor Taibih Kahler nennt dies “Endauszahlung”.

Nach erfolgter „Endauszahlung“ beginnt die Dynamik an anderer Stelle von neuem.

 

Fazit

Das Beispiel „Miniskript“ zeigt, dass vorbewusste Entscheidungen später im Erwachsenenleben zu einschränkenden Dynamiken führen, deren (mit negativen Gefühlen bestztes) Ergebnis aber nicht als selbst verursacht, sondern als im Verhalten anderer begründet angesehen wird. 

Da diese Dynamik nicht als selbst verursacht angesehen wird, wird die betreffende Person kaum im Rahmen einer Selbstreflexion sich selbst auf die Spur kommen können, noch wird sie von sich aus dazu ein Coaching oder gar eine (in bestimmten Fällen sinnvolle) Therapie aufsuchen.

Führungskräfte brauchen also Impulse von außen, die sie auf diese Dynamiken hinweisen und Anregungen dafür liefern, welchen Weg eine Weiterentwicklung des eigenen Bezugsrahmens nehmen könnte.

Diese Impulse entstehen nicht in den üblichen Führungskräfte-Seminaren, in denen lediglich Führungs-Werkzeuge vermittelt werden, ohne die Person in den Fokus zu stellen, die diese Werkzeuge nutzt. 

 

Autor: Hans Habegger, mc² mittelstand consult

 

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