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„Schon wieder so’ne blöde Aufgabe“

2. Oktober 2017 - 11:59

Manchmal sind Führungskräfte herzerfrischend offen. So auch hier. Übersetzt man „Commitment“ mit „Engagement“, spricht dieses Zitat eher nicht dafür, dass diese Führungskraft diese Aufgabe gerne in Angriff nahm, also committed war.

Genau darum aber ging es. Sich mit „Commitment“ zu beschäftigen. Dem eigenen, nicht dem der Mitarbeiter.

Ein spezifischer Blickwinkel führt ins Abseits. Die Frage „Was brauche ich, damit ich mehr „committed“ bin, schickt die so Befragten in die Opferrolle. Andere müssen etwas liefern, damit ich mich voll engagieren kann, wenn sie es nicht liefern, kann ich mich eben auch nicht „committen“. Punkt.

Was müsste denn diese „Anderen“ möglicherweise liefern oder bereitstellen?

  • Ressourcen?
  • Informationen?
  • Hintergrundwissen?
  • Bessere Prozesse?
  • Motivierte Mitarbeiter?
  • Bessere Entscheidungen?
  • Erreichbare Ziele?
  • Sinnvollere Strategien?

SO GEHT DAS NICHT!

Es wird nie „genug“ von all dem geben! Das ist die Realität.

Knöpfen wir uns doch einmal den nach meiner Erfahrung häufigsten Grund für fehlendes Commitment vor: Fehlende Information / Fehlendes Hintergrundwissen.

Mal angenommen.

Mal angenommen, wir hätten alle Informationen, die Entscheider haben, wenn sie Entscheidungen fällen. Würden wir damit dann automatisch auch „voll committed“ sein?

Könnte sein.

Könnte aber auch sein, dass wir die gleichen Informationen anders deuten, anders bewerten, zu anderen Schlussfolgerungen kommen. Also auch anders entschieden hätten.

Würden wir dann die Entscheidung der Entscheider engagiert mittragen? Ich habe da meine Zweifel.

Ich habe echt Zweifel, dass höheres Commitment dadurch entsteht kann, dass die o.a. Wunschliste erfüllt würde.

Ein anderer Blickwinkel zeigt da in die richtige Richtung.

Die Frage nämlich: „Welche meiner Gedanken/Überzeugungen verhindern mein „Commitment“?

Wenn die Antwort darauf ist: „Ich vertraue nicht“, sind wir beim eigentlichen Kernthema.

Angesichts einer Welt, die – so heißt es – dynamischer, unberechenbarer etc. wird – werden wir die Gewissheit verlieren, die Zukunft vorhersagen zu können. Das konnten wir früher auch nicht, haben es aber oft nicht gemerkt.

In einer solchen Welt werden wir mehr vertrauen müssen. Nein, nicht „blind“.

Wir werden darauf vertrauen müssen, dass Führungskräfte strategische Entscheidungen gut überlegt treffen und in angemessenem Umfang dabei auch Risiken eingehen. Eben weil es immer auch ein Blick in die Kristallkugel ist.

Wenn wir uns dabei als Führungskräfte nicht engagieren – und unsere Mitarbeiter mit uns – dann sind die Chancen, dass die Strategie Erfolg haben wird um ein Vielfaches kleiner.

Und ja: Führungskräfte aller Hierarchieebenen müssen ihren Teil dazu beitragen, dass dieses Vertrauen entstehen kann.

Hannah Arendt hat die Voraussetzungen dafür benannt:

Vertrauen ist ein Paradoxon. Vertrauen kann erst dann entstehen, wenn Vertrauen bereits vorhanden ist.

Commitment ist als einen Frage an sich selbst, nicht an andere.

In Abwandlung des Zitates von Epiktet:

Es sind nicht die Entscheidungen, die unser Commitment einschränken, sondern wie wir über diese Entscheidungen denken.

Hier tut Selbstreflexion not.

Dazu hatte wir die im Titel beschriebene Führungskraft eingeladen. Als die Aufgabe (mit mehreren Detailfragen) beendet war, sagte er: „Ich habe gerade viele über mich gelernt. Vielen Dank!“

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