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"Sie haben mich abgehängt!" oder: Vom Wesen guten Feedbacks

8. August 2017 - 10:05

Eiligen Schrittes kam die Mitarbeiterin aus der Personalentwicklung in der gerade begonnenen Seminarpause auf mich zu.

"Jetzt muss ich Ihnen aber mal ein Feedback geben! Bei dem Thema ........ haben Sie mich eben abgehängt!"

Den Tonfall können Sie, werter Leser, sich sicherlich vorstellen.

Ja, auch der Personenkreis, von dem man erwarten sollte, dass er weiß, was "Feedback geben" bedeutet und wie nützliches Feedback aussieht, tut sich zuweilen schwer damit.

Das ist kaum verwunderlich, wenn man bedenkt, dass alle Reaktionen eines Gegenübers letztlich Feedback (im allgemeinsten Sinne) darstellen. Sei es Kopfnicken, Kopfschütteln, Lächeln, oder die Querfalten auf der Stirn, die wir als kritischen Blick wahrnehmen, u.v.a.m.

Insofern stellt die Reaktion der Personalentwicklerin tatsächlich ein Feedback dar. 

Entscheidend für nützliches Feedback allerdings ist die Frage, welche Wirkung die Art und Weise des Feedbacks auf den Feedback-Nehmer hat und wie sich dies auf die weitere Zusammenarbeit auswirkt.

Die Urväter der Methode des konstruktiven Feedbacks (Kurt Lewin u.a.) stellten fest, dass Feedback wichtige Einsichten in die Folge eigenen Verhaltens auf andere gibt und somit einen Impuls für eigene Weiterentwicklung.

Dies betrifft

  • Feedback zu einem Verhalten, das den Feedbackgeber stört, also auch die Zusammenarbeit belasten kann
     
  • Feedback zu einem Verhalten, das für die Zusammenarbeit förderlich ist. Durch das Feedback wird diese bewusst gemacht und kann gezielt verstärkt/wiederholt werden.

Die Art und Weise, wie dieses Feedback gegeben wird, spielt insbesondere bei kritischem, auf Veränderungswünsche ausgerichtetes Feedback eine entscheidende Rolle für die Bereitschaft des Feedback-Nehmers, dieses Feedback zu reflektieren und eine Entscheidung über seine zukünftige Verhaltensweise zu treffen.

Wird das Feedback in Form eines Vorwurfes gegeben (siehe oben), reagieren viele Menschen mit einer Rechtfertigung ihres Verhaltens. Damit verliert das Feedback seinen konstruktiven, die Zusammenarbeit fördernden Charakter.

Damit Feedback für den Feedback-Nehmer verwertbar ist, muss es

  • konkret den Kontext und das spezifische Verhalten des Feedback-Nehmers benennen.

Geschieht dies nicht, kann der Feedbacknehmer das Feedback inhaltlich nicht nachvollziehen und damit auch keine konkrete andere Verhaltensweise in diesem Kontext in Betracht ziehen.

  • zeitnah zum Ereignis selbst erfolgen.

Erfolgt das Feedback erst nach mehreren Wochen oder gar Monaten, wird sich der Feedbacknehmer möglicherweise nicht mehr erinnern können, dann fehlt auch hier die Fähigkeit, konkret anderes Verhalten in Betracht zu ziehen. Zeitnah bedeutet auch, dass das Feedback nicht unmittelbar gegeben werden sollte, insbesondere dann, wenn beim Feedbackgeber aktuell negative Emotionen vorherrschen.

  • die Wirkung des Verhaltens auf den Feedbackgeber benennen.

Hierzu gehört, zu erläutern, was das Verhalten für den Feedbackgeber bedeutet, welche Auswirkungen es möglicherweise hat und welche emotionale Reaktion (Ärger, Freude, …) daraus beim Feedbackgeber entstand.

(Anmerkung: Wir erleben es bei unserer Arbeit immer wieder, dass insbesondere Männer deutliche Schwierigkeiten haben, ihre Gefühle zu benennen. Lesen Sie hierzu auch unseren Beitrag zum Thema „Emotionale Bewußtheit“.)

Nützliches, persönliches Feedback ist also vor allem eine Information darüber, was ein konkretes Verhalten für den Feedbackgeber bedeutet, was es bei ihm auslöst. Nach der konkreten Beschreibung des Verhaltens des Feedbacknehmers spricht der Feedbackgeber folglich ausschließlich in der Ich-Form, also von sich selbst.

Diese Form des Feedbacks beinhaltet keinesfalls eine Bewertung des Verhaltens des Feedbacknehmers im Sinne von „Gut“ oder „Schlecht“ o.ä. Dazu später mehr.

Das am Anfang geschilderte Feedback der Personalentwicklerin entspricht nicht diesen Kriterien und hatte aus meiner Sicht mehr den Charakter eines Vorwurfes. Informationen darüber, was mein Verhalten für die Personalentwicklerin bedeutete, fehlten völlig.

(Anmerkung: Die Personalentwicklerin angesichts ihres hörbaren Ärgers danach zu fragen halte ich in dieser Situation für unangebracht. Ich habe ihr für das Feedback und Ihre Offenheit gedankt und mein Bedauern geäußert. Später konnten wir ein klärendes Gespräch dazu führen.)

Feedback im Führungsalltag

Immer wieder erleben wir es, dass sich Führungskräfte im Rahmen von Führungsseminaren vornehmen, mehr Feedback zu geben. Unter „mehr“ verstehen viele Führungskräfte dabei „öfter als 2 x im Jahr, im Rahmen von Mitarbeitergesprächen“.

Hier wird ein in weiten Kreisen herrschendes Missverständnis sichtbar, das Feedback ausschließlich als Bestandteil eines formalen, wiederkehrenden Prozesses versteht.

Mitarbeitergespräche, so wie sie in vielen Unternehmen eingeführt sind, mögen ihren Sinn haben.
(Anmerkung: Wir teilen die Sichtweise, das Mitarbeitergespräche zu einem Ritual geworden sind, das von den Beteiligten als Muss empfunden wird und nicht wirklich entwicklungsfördernd ist.)

Sie taugen aber überhaupt nicht zu persönlichem, förderlichen Feedback. Die o.a. Merkmale förderliche Feedbacks, insbesondere die Anforderung konkret und zeitnah den Kontext zu beschreiben, sind im Rahmen eines nur 2 x im Jahr stattfindenden Mitarbeitergesprächs nicht erfüllbar.

Mehr Feedback zu geben bedeutet dann nicht, statt 2 x im Jahr zukünftig 4 x im Jahr Feedback zu geben, denn auch dann sind die o.a. Merkmale nicht erfüllbar.

Mehr Feedback kann nur bedeuten, Feedback als Führungsinstrument in den Führungsalltag zu integrieren. Anlässe dazu gibt es in Hülle und Fülle, wenn man berücksichtigt, dass es nicht nur um kritisches Feedback, sondern auch und vor allem um positives Feedback geht.

„Aber ich kann doch nicht dauernd loben.“ ist eine häufige Reaktion in der Führungskräfte-Entwicklung.

Das führt uns zu einer grundsätzlichen Anregung an alle Führungskräfte:

Wertschätzung, Lob, Anerkennung, Feedback, sind keine Synonyme. Setzen sie diese Begriffe bitte nicht gleich. Machen Sie sich den Unterschied bewusst und sprechen Sie nicht mehr von Lob, wenn von Feedback die Rede ist. Sprechen Sie nicht mehr von Lob und Anerkennung, wenn von Wertschätzung die Rede ist. In unserem Blogbeitrag "Sprache ist ein Führungswerkzeug" bieten wir Ihnen Definitionen dieser Begriffe an, die Sie als Basis für eine Reflexion dieser Begriffe verwenden können.

 

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