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Sind gescheiterte Veränderungsprojekte wirklich gescheitert?

20. Juli 2016 - 10:01

Um den richtigen Kontext herzustellen: Wir reden von Veränderungsprojekten in sozialen Systemen - also Unternehmen- , die typischerweise als "Change-Projekte" bezeichnet werden und unter Zuhilfenahme von "Werkzeugen" des "Change-Managements" in den Unternehmen vorangetrieben werden. Dazu braucht es "Change-Manager", die den "Change-Prozess" definieren, überwachen, unterstützen, managen, usw.

Merken Sie's? Da weht der Hauch des mechanistischen, des geplanten, des zielorientierten Vorgehens durch die Formulierungen.

Und dann kommen die Statistiker: "70% aller "Change-Management-Projekte" scheitern." kann man immer wieder lesen. Von der Uni-Bielefeld hört man dann: Die Studien würden von Beratungsunternehmen erstellt und verbreitet, die damit suggerierten, dass es Hoffnung gäbe in Form der eigenen Change-Management-Methode, die den Erfolg garantiere. den Artikel können Sie hier lesen. Es ohnt sich.

Aber, sind diese Veränderungsprojekte denn wirklich "gescheitert"?

Zurück zum Kontext. Wir reden von sozialen Systemen. Und da wissen wir, dass Systeme dieser Art nicht gezielt, also nach Plan mit vorhersagbarem Ergebnis, verändert werden können. Wir wissen aus der Systemtheorie, dass wir nur Impulse in das System geben können und nicht vorab wissen werden, wie das System auf diese Impulse reagieren wird. Insofern ist jedes Veränderungsvorhaben, für das ein konkreter Plan mit einem konkreten Ziele erstellt wurde, zum Zeitpunkt seiner Erstellung bereits gescheitert.

Das heißt, um bei der Statistik zu bleiben, 30% der Veränderungsprojekte sind zufällig erfolgreich. Und dabei betrachten wir nicht, wie Erfolg hier tatsächlich gemessen und auf Plan und Maßnahmen des Change-Managements zurückgeführt werden können.

Genauer betrachtet liegt das Problem mit den Veränderungsprojekten nicht bei nicht-funktionierenden Plänen und untauglichen Maßnahmen. Das Problem sind die Illusionen der beteiligten Unternehmen und Berater in Bezug auf die Vorhersagbarkeit von Veränderungen. Damit in Zusammenhang steht das Denken der Führungskräfte (da will ich gerne unterstellen, dass es diesem Personenkreis nicht bewusst ist), in dem die Haltung vorherrscht, dass präzise Zielsetzungen, detaillierte Prozessbeschreibungen und die richtigen Methoden den Erfolg sicherstellen.

Wie sagte der Geschäftsführer im Rahmen einer Diskussion über Führungskultur: "Immer wieder einmal habe ich geglaubt, ich haben den Stein der Weisen bezüglich Führung gefunden. Und beim nächsten Mal ist es schon wieder anders."

Veränderungsprojekte scheitern nur dann, wenn man glaubt, ein bestimmtes Ziel, also z.B. eine definierte Unternehmens-Kultur erreichen zu können, und dafür lediglich den richtigen Prozess mit den richtigen Methoden verwenden zu müssen. Wird das Ziel nicht erreicht, so sagt diese Überzeugung, ist das Veränderungsprojekt gescheitert.

Als Gründe werden dann genannt ...

- der falsche Prozess

- die falschen Methoden

- die falschen Berater

- die unwilligen Mitarbeiter

- die unfähigen Führungskräfte

- die  ahnungslose Geschäftsleitung

Dass es tatsächlich aber an einer mechanistischen Weltsicht liegt, ist den wenigsten bewusst. 

Wenn Sie wissen wollten, warum wir von mc² mittelstand consult betonen, dass wir dogmenfrei und ohne Rezepte arbeiten, dann haben Sie hier eine Antwort gefunden. Es ist das Ergebnis aus 2 x 30 Jahren Erfahrung.

 

 

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