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Spurensuche: Wirkungslose Führungskultur-Entwicklung

30. August 2017 - 9:10

Mal ehrlich:
Wird sich eine Führungskultur oder das Führungsverhalten dadurch verändern, wenn die Unternehmensspitze (mit unterstützender Beratungsleistung Externer) im Indikativ Präsens auf ein Plakat schreibt, wie man sich eine bessere Führung vorstellt?

Wie zum Beispiel:

"Wir gehen offen und vertrauensvoll mit den Mitarbeitern um und respektieren sie.“

Ein paar Verstärkungsrituale, wie

  • überall sichtbare aufgehängte Führungs-Leitlinien
  • „Predigten“ des Vorstandes oder der Geschäftsführung, z.B. im Editorial von Image-Broschüren
  • monatlichen Newslettern etc.

 komplettieren die Illusion, alles getan zu haben.

Dazu kommen entsprechende Führungskräfte-Seminare, in denen Menschen sitzen, die im Laufe ihre Berufsweges von Peter Druckers Management-Philosophie „MbO“ (Führen durch Ziele) geprägt und im „Managen“  sehr erfolgreich sind. Also in ihrem Denkmuster ausgerichtet sind auf messbare und überprüfbare, zeitlich festgelegte Ziele.

Und nur für deren Erreichung werden sie auch be- und entlohnt, gelobt und anerkannt.

Menschen (Mitarbeiter) – Entwicklung aber ist nicht direkt messbar, nicht standardisierbar, und individuell bezüglich Zeitdauer und Entwicklungs-Ergebnis.

Deshalb hören wir als Führungskräfte-Entwickler in unseren Veranstaltungen sehr oft von den Führungs-Kräften (= Managern) die Aussage:

 „Zum Führen haben wir gar keine Zeit.“

Ergänzt vielleicht noch mit der überzeugt vorgetragenen Ausrede:

„Dazu gibt es ja auch das (halb-)jährliche Mitarbeitergespräch!“

Die logische Konsequenz:

Die individuelle Mitarbeiterentwicklung muss auf der Strecke bleiben.

Von einem Beitrag der „Führungs-Kräfte“ genannten Manager zur Entwicklung der Mitarbeiter (etwa im Sinne der Führungs-Leitlinien) also keine Spur.

Die Beschreibung, wie man Führungs-Kultur gerne hätte und wie sie in den Führungs-Seminaren dargestellt und methodisch unterstützt wird, bewirkt eben keineswegs automatisch, dass das Führungs-Verhalten sich der Beschreibung gemäß verändert.

Das ist Wunschdenken.

In den meisten Fällen versickern die Entwicklungs-Impulse im Treibsand des Manager-Alltags.

Es kann auch kein dauerhafter Praxistransfer des Gelernten in den Führungsalltag stattfinden, da die am Seminar teilnehmenden Manager in einem Dilemma stecken, das durch bestehende Denkmuster und Haltungen immer auf die gleiche Art und Weise gelöst wird.
 

Sie stecken in dem Dilemma

  • entweder „managen“
    = definieren von Zielen, deren Überprüfung, festlegen von Methoden und Prozessen, die die Zielerreichung sicherstellen sollen, vorantreiben von Projekten mit konkret messbaren, betriebswirtschaftlichen Ergebnissen
     
  • oder führen
    = unterstützen der Mitarbeiterentwicklung anhand modernen Führungs-Wissens, fördern des Mitarbeiter-Engagements, Visionen vermitteln, etc.

Für ihren messbaren Management-Erfolg werden sie anerkannt/belohnt.

Naheliegend, dass die Lösung dieses Dilemmas überwiegend in der Entscheidung pro „managen“ ist.

Die unbewusste Entscheidung pro-management löst außerdem ein oft unbewusstes emotionales Problem. Mitarbeiter entwickeln zu können bedeutet, mehr über sie zu wissen, mehr von ihrer Denkweise zu erfahren, mehr zu verstehen, wie sie arbeiten. Also sich mehr mit den Mitarbeitern zu beschäftigen.

„Dann fühlen sich die Mitarbeiter aber kontrolliert, die wollen das nicht.“ ist die Antwort.

So etwas nennt man aneinander vorbeireden. Sich mit jemand beschäftigen hat nichts mit Kontrolle zu tun.  

Aus den vielen Begegnungen mit Führungskräften aller Hierarchie-Ebenen im Rahmen unserer Seminare und Coachings wissen wir, dass viele Führungskräfte das oben beschriebene Dilemma gar nicht „spüren“, gar nicht erkennen, da „Führungskraft = Manager“ das eigene Rollenverständnis definiert.

Dieses Rollenverständnis wird durch die bestehende Unternehmenskultur, die auf die Erreichung konkret messbarer, in € ausdrückbare Ergebnisse ausgerichtet ist, geprägt.

Das Denksystem, in dem sie leben, sieht keine Belohnung für die Entwicklung von Mitarbeitern vor.

Es bräuchte dazu auch konkret messbare Ziele. 

Eine Methode, ein Rezept sozusagen, vorhersagbare und messbare Ergebnisse in der täglichen Arbeit an der Mitarbeiter-Entwicklung zu erzielen, gibt es allerdings nicht.  

 

Grundprinzipien sinnvoller Führungskultur-Entwicklung   

  • Bewusstmachung der unterschiedlichen Perspektiven und Aufgaben von „Manager“ und „Leader“
     
  • Strukturelle Veränderung durch personelle Trennung der Funktionen „managen“ und „führen“ auf höheren Führungsebenen.
     
  • Führungsgrundsätze formulieren und beschreiben, was konkret damit gemeint ist, und was nicht.
    Ob ein Wert in einer konkreten Verhaltenssituation beachtet wurde, unterliegt einer individuellen Interpretation. Die Anwendung des Modells „Wertequadrat“ zeigt einen Interpretations-Korridor, der erst die Grundlage für sinnvolle Diskussionen herstellt.
     
  • Wenn Führungsverhalten dauerhaft beeinflusst werden soll, ist die Konzentration auf wenige, aber zentrale Schwerpunkte notwendig.
    Konzentration auf das Wesentliche statt allumfassende Universallösungen.

    Im Vordergrund stehen dabei die Grundüberzeugungen und Denkmuster der Führungskräfte, erst danach folgt die Auswahl entsprechender Führungs-Werkzeuge.

  • Intensive Reflexion von Grundüberzeugungen, Denkmustern und Rollenverständnis aller Führungskräfte ist Grundvoraussetzung für Kulturwandel.
  • Entwickeln einer Feedbackkultur, in der situativ Verhalten angesprochen wird, das den Führungsgrundsätzen entspricht oder ihnen entgegensteht.
    Dazu gehört Feedback der Mitarbeiter an die Führungskräfte ebenso, wie zwischen Führungskräften aller Ebenen.
     
  • Führungsgrundsätze in Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte integrieren.

Sie möchten mehr darüber wissen?

Schauen Sie sich unsere beiden Videos „Die Werte-Falle“ und „Die Agilitäts-Bremse“ an.

Oder sprechen Sie uns an: Kontakt

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